YES，既玩虚，也玩实！

　　不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务，不能给客户回扣，不能为客户垫款——这些都是天条。

　　在世人眼中，互联网是技术公司。Google、百度、网易、盛大等都是靠技术制胜的，但阿里巴巴却是靠销售制胜的。阿里巴巴正是靠销售走出冬天。
　　中国供应商作为产品是2000年9月推出的。数月之后，其他两项产品先后叫停，中国供应商成为阿里巴巴唯一主打产品。截至2005年底,阿里巴巴2/3的收入仍然来自中国供应商。
　　中国供应商到底是怎样一种产品呢？马云这样描述它：“当时一个困难是互联网免费的观念太深入人心了，而且阿里巴巴确实一直用免费来吸引客户。如果此时要在原来的服务上收费，会引起用户的不满。所以一定要增值，增值了客户才会心甘情愿地掏钱。我们在阿里巴巴里找出一批资格最老的会员，以他们为发起人来启动这个市场。他们是最了解阿里巴巴的一批人，知道排在一个产品类目的首位意味着什么。到现在这批发起人还全部都是我们中国供应商的会员。”
　　2000年10月的“遵义会议”不但确定了中国供应商为主打产品，而且确定了采用直销方式和组建直属阿里巴巴公司的直销团队。
　　接下来就该点将了。让谁出任销售大将，统帅即将组建的销售大军，指挥即将打响的生死之战呢？马云点了李琪。当时的李琪是技术副总裁，从未做过销售。当时阿里巴巴军中绝大多数人都没做过销售。
　　为什么选择了李琪？李琪自己如此解释：“以前没做过销售，后来发现很有意思。让我负责，可能马云觉得我不仅懂技术，而且脑子灵，能消受。”
　　李琪可谓临危受命。李琪说：“2000年10月‘遵义会议’，把所有销售都集中起来，建立直销团队。有我、孙彤宇、李旭辉，开始没招人，从市场部找了八九个人，这些人现在都是栋梁。”
　　在这支9人的拓荒队伍中，除了李旭辉之外，其他人都不懂销售也没干过销售。在战争中学习战争，这是阿里巴巴一贯的作风。
　　李琪提到的李旭辉是这场销售大战的关键人物之一。李旭辉来自台湾，并且来自阿里巴巴的竞争对手。他是做销售出身的，2000年底正式加盟阿里巴巴。原来挖他来是为了开拓台湾市场，阿里巴巴实施三个“B TO C”战略之后，他被调到大陆参与销售培训，后来又被李琪留在大陆参与指挥销售之战至今。李旭辉的职务是中国供应商副总裁，工号730。销售大战初期，李旭辉负责华东地区，后来负责全国。
　　这支直销团队实际上有三员大将。李琪总管，孙彤宇偏后台，李旭辉偏前台。这个格局一直维持到两年之后孙彤宇去做淘宝。
　　2000年底开始，中国供应商开始从外面招人组建一支30人的直销团队，后来扩充到80人。中国供应商直销团队组建之时，正是阿里巴巴确定和贯彻九大价值观之时。招人的路数是企业文化第一，价值观第一，然后才是能力。
　　阿里巴巴认为，价值观比销售经验重要，你可以带来客户，也可以带走客户，如果你不能接受阿里巴巴的价值观，不能和阿里巴巴的团队配合，即便你能带来100万的销售收入，阿里巴巴也不要。
　　中国供应商启动之时继承了阿里巴巴艰苦创业的精神。当时美商网等竞争对手都是大手笔大气魄，办事处都建在高档写字楼里，门面很大；阿里巴巴反其道而行之，将办事处都建在非常便宜的小区公寓里，大都是100平方米左右。例如阿里巴巴的青岛办事处就放在了一座小区公寓的8层，没有电梯也没有空调，条件十分艰苦。直销团队的工资待遇也比竞争对手低。但就是在这样的条件这样的待遇下，阿里巴巴仍然组建了一支很优秀的直销团队，并且阿里巴巴在直销人员的培训上大下功夫。
　　马云说：“最近这两年我们在培养员工，培训干部上花了大把的钱。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出‘YES’理论，既要赚钱也要培训；问要听话的员工还是要能干的员工？我说YES，他既要听话也要能干；问你们是玩虚的还是玩实的？我说YES，我们既玩虚的也玩实的。我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。有人说：制度重要还是人重要？我们说都重要，必须同步进行。如果说公司要以赚钱为目标，那就麻烦了。我们说为赚钱而赚钱那一定会输。我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的员工业绩不好，没关系，如果违背我们的价值观去骗客户，好，你就一句话也不要讲了。不要说你，我也要死了。”
　　在阿里巴巴，是有“天条”和“高压线”的，无论是谁触犯了都不行。不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务，不能给客户回扣，不能为客户垫款——这些都是天条。
　　一位业绩十分突出的销售人员因为欺骗了客户，立刻被开掉，一个能力很强的销售员工因为改动了销售数字也被清退。吴敏之做销售经理时，曾经默许一个员工为客户垫款，虽然此事在情理之中，但在阿里巴巴法大于情，制度必须遵守，最后这位员工还是被辞退了，吴敏之也为此受到严厉的批评。
　　在阿里巴巴，过不了“百年大计”培训关的新员工不能进入销售团队，在销售中违反了阿里巴巴价值观的员工也不能留在阿里巴巴。