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中国连锁品牌便利店存同质化硬伤

2017-12-18 06:15:28 来源:长江商报

长江商报消息 武汉500米商业街开8家便利店,产品服务趋于雷同

□本报记者吴婷

尽管互联网巨头在资本市场跑马圈地,线下新零售的代表便利店遍地开花,但是,中国连锁品牌化便利店仍面临同质化硬伤。

长江商报记者走访中部重镇武汉部分商圈发现,便利店500米内开8家、一个商圈同一品牌有3家。且从产品内容、店内布局、服务等一系列体验来看,所有便利店几乎如出一辙。

数据显示,目前中国连锁品牌化便利店门店数接近10万家,销售达1300亿。

中国全家新闻发言人王意文在接受长江商报记者采访时认为,中国便利店还处于起飞阶段,未来3—5年后将进入黄金发展期。

中国食品产业分析师朱丹蓬则向长江商报记者表示,中国便利店还处于起步发展阶段,占据位置优势是前提,跑马圈地是必然,产品趋于雷同也是产业发展的必经过程。

便利店遍地开花难显差异

12月14日早高峰,位于武汉轨道交通1号线每个站点的Today便利店都热气腾腾,没买早点的年轻人买两个包子就匆匆走进检票口。这样的Today便利店在武汉就有300多家。

在光谷某住宅区附近,500米商业街上,8家便利店每隔几十米在道路两旁铺开,中间还夹杂着其他小吃店和奶茶店。江汉路步行街核心商圈某楼盘附近,也扎推开了7家便利店,其中仅Today就开了3家,位于楼盘不同方向。

长江商报记者走访华中武汉部分商圈发现,多数连锁便利店品牌理念、店内设计、产品内容和服务近乎一致。选址也多为办公楼、社区、车站、商圈、马路边等人口高流动的地区。产品以鲜食为主,附带小零食和其他生活用品,盒饭、水果、关东煮、烤肠都放在收银台或入口处,价格也趋于相同,店员一般为3人。

可多、可臣没有鲜食食品,而这样的店内部陈设也更像一个副食店,仅一人经营。

武汉江汉路步行街上一家可多便利店老板告诉记者,可多盒饭进价都要15元,性价比不高,因此没有进盒饭。加上周边小吃店、水果店云集,她认为自己没必要进鲜食产品。

从全国看,目前国内的连锁实体店主要为四类:外资店、大型商超迷你店、电商转型实体店、本土投资店。外资店如罗森、7-11;大型商超迷你店如大润发旗下的喜士多、永辉旗下的永辉优选;电商转型实体店如三只松鼠等;国内本土便利店包括可多、便利蜂、美宜佳等。

记者查询上述品牌便利店官网发现,多数便利店人气商品均包括:咖啡、咖喱饭、三明治、鲜肉包和关东煮等。在产品研发、推陈出新上也大多保持一到两周更新,采用中央厨房统一生产和供货。

朱丹蓬认为,中国便利店还处于起步发展阶段,占据位置优势是前提,跑马圈地是必然,产品趋于雷同也是产业发展的必经过程。

一线城市便利店以质量和模式取胜

上个月,本土便利店全时宣布启动“百城百万”计划,目标是要在全国五大区,五年时间完成“100个城市,100万个终端”的战略目标,成为全球最大的连锁便利品牌。

便利店规模效应再次引起人们的关注。 然而,同质化的发展、资本的追逐,是否会让便利店成为下一个“共享单车”?

长江商报记者走访调查发现,不少连锁便利店门前都贴有加盟广告。而像李荣这样,手拿资金想入场的投资人也不在少数。李荣告诉记者,“没赶上共享单车,也要赶上便利店。”在她看来,企业有统一的供货渠道、系统的管理制度,只要有资金、选好位置,入场门槛并不高。除此之外,还有不少传统副食店老板,直接换了门头,将店名改为“xx便利店”。

在新零售风口上,很多人都想借便利店飞起来。不过,行业龙头已提前升级,在业态上已进阶到第三阶段。

王意文在接受长江商报记者采访时表示,竞争首先是建立品牌,品牌建立后,竞争到最后就是服务、商品更新换代的速度和应变市场的能力。王意文介绍,中国全家每年会对70%的商品进行更新。

罗森中国董事兼副总裁张晟认为,建立品牌第一阶段是让别人知道你在做什么。以上海为例,现在便利店扫盲阶段已经完全过去,不再需要去向消费者强调便利店是可以购买一切即时性商品的地方。这说明便利店已经发展到第二阶段。便利店第三阶段,就是以鲜食为主,当鲜食商品能占到40%—50%的比重。 这是便利店业态完全成熟的时代。

现在,罗森正通过APP扫码送福利等活动,吸引更多客户消费其不同鲜食产品。

朱丹蓬分析指出,目前便利店正在发生裂变。在产品上更加强调质量取胜,包括商品质量、服务质量、创新模式,以及产品创新等。目前便利店产品出新周期正在缩短,一线城市便利店已经从单纯以数量取胜,跨越到以质量和模式取胜的新阶段。在管理上也更加智能化,未来便利店将有可能裂变出初、高级的层级之分,面对不同的消费群体。

零售商缺少

数字化转型路径规划

零售业的核心竞争力在于供应链管理,而新零售的核心在于数字化。

零售企业作为一个通道企业,没有什么商品不可以卖,供应链几乎可以成为它的全部。供应链管理的核心在于,以最少成本,使得客户能够在正确 的地点取得正确的产品;让存货降到最低,但仍旧能够提供优质服务;缩短产品库存,周转以及生命周期,以应付快速的市场环境变化。

数字化则反映出企业对客户的洞察。王意文表示,中国全家也正在加大在数字端的投入。以盒饭商品为例,门店的订购系统囊括了各类历史数据,包括盒饭预订数量、销售数量、天气状况等,通过这个系统的大数据分析以及店长对于商圈的预估情况来进行相应的盒饭数量预订,对于一个门店而言,盒饭既不能少订,也不能多订,要做到相对精准。

中国连锁经营协会发布的数据显示,中国品牌便利店数字化初见雏形,半数企业引入网购,网购占比约11%。移动支付技术普及,但使用率却不高。

德勤提供给长江商报记者的调研显示,零售商已然了解数字化转型的重要性并且迫切希望跟上数字化转型的浪潮,但其往往缺少战略层面的思考和系统的转型路径规划。同时,零售商拥有大量的沉淀销售数据,却不知如何搭建并形成用以扶助参考的各项数字化能力。

德勤分析指出,零售业数字化转型主要体验在核心流程、人员管理和业务端。其中,核心流程数字化是中国零售企业最成熟的数字化能力维度,企业普遍已经建立了自己的展业、客户、 门店、陈列、价格、营销、商品、采购、供应链和服务端到端数字化系统。企业可使用数字化手段获取客户信息并开展客户深度洞察,并据此在各个触点主动链接消费者,改善客户体验,通过客户洞察和精准营销提升客户黏性。

德勤分析建议,今天的消费发生了很大的变化,科技进步和消费升级成为推动零售行业变革的两大主要力量。零售商必须要把握数字化转型契机,关注新消费习惯和新商业环境下催生的成长领域,从“销售平台”向“体验传播”升级。将来那些能够灵活运用大数据分析帮助企业决策和了解消费者、通过数字化供应链平台深度把控上下游资源、以及实现线上线下全渠道数字化贯通的零售企业才更有胜出的机会。

责编:ZB

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