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“果汁大王”朱新礼欲破汇源困局

2015-04-05 23:22:04 来源:长江商报

长江商报消息 再度出山大打“多元化”牌,却遭遇十年来首度亏损

有着一脸农民式淳朴笑容的汇源集团创始人、“果汁大王”朱新礼,在2008年遭遇可口可乐24亿美元收购失败之后,又一次折戟。

3月26日晚间,汇源的2014年财报显示,公司亏损1.27亿元,这也是其十年来首个亏损年。

一年多来,尽管朱新礼频繁推出功能饮料、试水鸡尾酒、玩票互联网、进军速冻饺子等,但最后事实证明,这些仅仅是一个“试错”的过程,汇源主业仍然没有起色。

“如果2008年交易成功,我们已是千亿级公司了。”朱新礼不止一次这样对外表述自己的心情。这一未竟的收购,已然成为汇源命运的一个转折点。加上随后暴露出来的家族式企业管理弊病,职业经理人数次黯然离开,内外交困下,朱新礼也迎来了创业23年来的生存考验。

为此,去年年末,朱新礼开始在管理上“下功夫”,提出“内部事业合伙人制”,使得每个环节的利润都直接影响合伙人的切身利益,以此刺激高管积极性。只是不知,朱新礼的这一剂“强心剂”能否带来起色。

再出山布局多元化

在汇源2014年的年报中,最明显的是,曾经赖以生存的果汁主业正在衰退。

翻开汇源2013年的业绩报告,汇源的百分百果汁、中浓度果汁以及果汁饮料销售额分别录得8.7%、38.7%和18.7%的快速增长,但是到了2014年,这三个重要业务板块的销售额却出现了4.7%、-7.8%和-2.1%的增长。

为了挽救业绩,半年前朱新礼出手,送走空降兵,推翻“职业经理人”战略,再度出山掌控企业,并且四面出击,直接主导汇源的多元化动作。

半年来,汇源的消息不断:推出鸡尾酒;在临沂投13亿元进军速冻水饺;与互联网订餐平台达成战略合作,定制互联网专属果汁等。

而这些只是汇源急速推进其多元业务的“冰山一角”,在汇源几百平方米的展示中心,产品包括红酒、有机小米、果酒、红薯粉条、普洱茶、菌类产品等。

用“折腾”两字形容此时的朱新礼再合适不过。

2014年10月17日,汇源从新西兰引进2000头价值5000多万元的奶牛进入虎林汇源奶牛示范基地,欲建设现代化牧场。在首期投资3亿元的基础上,汇源还将陆续投资20亿元,在当地建设液态奶、饮料生产线、生态农业产业园。

在此前不久,汇源集团的普洱项目生产加工基地也在云南思茅开工,公司计划投资50亿元。

算上其投资28亿元的黑龙江尚志树莓酒堡休闲度假项目,投资10亿元的新疆布尔津沙棘种植项目, 出资30亿元入股中石化,在山西万荣的1.5亿元养殖肉羊项目……种种迹象显示,汇源正在不惜重金打造其多元化的“产业舰队”。

然而,结果却并不那么美好。

记者粗略估算,汇源的多元化经营投资了近200亿元,却与其上市公司持续下滑的业绩报表形成鲜明对比。

收购失败后遗症

如果在2008年可以顺利将汇源果汁以24亿美元卖给可口可乐,朱新礼将成为中国最有钱的农民之一——这一直是他的理想。拿到这笔资金,他希望能把全部的重心放在汇源擅长的上游产业,而将果汁的生产和复杂的销售让给精于此道的可口可乐。

但中国商务部最终为这桩著名的收购划上了休止符,也打破了朱新礼为汇源构建的蓝图,他不得不重新拾起汇源并不擅长的下游产业链。

一位汇源离职高管表示,在可口可乐收购期间,由于被认为双方销售渠道存在严重重合,为配合收购方案,汇源渠道许多业务员纷纷离职,收购意外失败后又再次仓促招人,这使得整个销售团队“元气大伤,至今没能恢复过来”。

“销售一直是汇源的短板。”朱新礼并不回避。汇源最初在市场执行、市场指标完成方面都不足,可口可乐主要看重的还是汇源的品牌和上游的原料基地资源。当时已被公认的事实是,一旦收购成功,汇源的销售渠道将被弃用。

可口可乐在国内拥有成熟、广泛的销售网,汇源的销售渠道却格外薄弱,且过分依赖经销商,在终端方面乏善可陈。这也是朱新礼眼中造成汇源亏损的症结之一:“我们在销售上缺乏系统性,总是遇到什么就做什么,永远是摸着石头过河,创新性和系统化是汇源以往最缺的。”

这本是一桩再完美不过的联姻,但最终却没能达成,汇源只能重新扛起自己并不擅长的担子。自此之后,汇源如履薄冰,七年来多次陷入出售传闻。

收购失败后,朱新礼重新调整战略,先从产品结构的优化开始,然后是对营销团队的考核、培训,渠道的建设,客户重新打造,一一发起变革。“尽管很艰难,但咬紧牙关,还是一步步挺过来了,因为只有我自己知道自己的身体哪里疼、哪里有病。”朱新礼说。

朱新礼曾表示,收购被否,他又不得不把大部分精力投入到上市公司中,这并非他所愿。

汇源不得不留守的果汁下游产业,是一个竞争激烈的行业,“你不进则退,再倒退就意味着倒闭。”经历过辉煌时期,朱新礼比任何人都清楚想要再刷新历史的难度。

因为一桩未竟的交易,汇源成了民族品牌和饮料行业的象征,这是荣耀,也是枷锁。卖身不成、欲罢不能,已经年过花甲的朱新礼称现在自己就像是“拉上磨的驴子,做企业没有选择,没有退路”。

这些年,汇源和朱新礼的任何一个动作都会引起外界极高的关注,但焦点总会指向一点——朱新礼是否要卖掉汇源?

早在2013年3月,有关广州药业有意认购汇源42%股份的消息就曾见诸报端,即便最后双方对此失口否认,但依然在资本市场引起不小的震荡。

同年7月,汇源上海工厂以3亿元出售给统一集团。消息一出,立马引发外界猜测,这是否是汇源的负债压力太大而要整体出售的前奏。

此后,每当汇源有新动作时,外界普遍解读为:朱新礼想把“猪”养得更大更肥一点,好再卖出去。收购方的名字也是个个如雷贯耳,从“旧相好”台湾统一集团,到与可口可乐渊源深厚的大国企中粮。

对于这些传闻,朱新礼不屑地回应:“我觉得不可思议,广药王老吉的人我都不认识,说中粮是最好的接盘者,如果中粮一开始要做果汁,我早就投降了,只要国家干,我就不干了,我服从国家。”

这或许是一个农民的儿子所能给出的最质朴的解释:他养了一头价值24亿美元的“猪”,虽然后来这头猪有价无市,但说起来仍旧值得骄傲。

实施事业合伙人制

让朱新礼头疼的还有频繁被外界提及的企业“家族化”管理。

为此,2013年7月,作为汇源创始人的朱新礼卸任汇源总裁一职,新任总裁苏盈福走入人们视线。在苏盈福接手汇源时,朱新礼就曾表决心:“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了,我也认。”

然而,仅在一年零一个月之后,苏盈福“杀尽官僚作风”的管理风格在汇源尚未开花结果,即匆匆离场。而汇源则重新起用元老,回归家族化管理的原点。

担任总裁仅一年多的苏盈福,曾承担着“去朱化”的重任。这一举动曾被业内人士解读为:深受家族化困扰的汇源真正开启职业经理人时代。

起初朱新礼也对苏盈福寄予厚望并放权。公开报道显示,朱新礼时代的汇源按照事业部划分组织架构,苏盈福上任两个月后,撤掉了所有事业部,与此同时,苏盈福将之前的部下收至麾下,并陆续招进30多位管理人员。

但这些新进管理层与汇源原有管理层之间存在不少冲突。2014年5月份,朱新礼对汇源营销架构进行重新调整。不到一年时间,有意“退居二线”的朱新礼强势回归,苏盈福被“架空”。

作为职业经理人,苏盈福在汇源果汁的黯然离场并非个例。

朱新礼一直想引进新鲜血液来实现汇源果汁的跨越式发展,十年来,他请过可口可乐装瓶厂的高管、统一和健力宝高管、瑞典利乐公司中国区高管、国内家电连锁的高管,但是每次都是敲锣打鼓决心大,最后却偃旗息鼓回到原点。

这一次,朱新礼“赌”上了“内部事业合伙人制”,保证每位合伙人在掌权的同时不跑偏,减少弯路,避免了过度放权后的权力滥用情况的出现。

说起合伙人制,实际早已被应用得十分广泛,2014年更是得到高度发展,目前比较典型的代表有万科和阿里巴巴。然而,已经年过六旬的朱新礼,还能这样继续折腾吗?

汇源的多元化

●推出鸡尾酒

●进军速冻水饺

●与互联网订餐平台合作

●首期投资3亿元建设现代化牧场,汇源还将陆续投资20亿元,在当地建设液态奶、饮料生产线、生态农业产业园

●计划投资50亿元,建设普洱项目生产加工基地

●投资28亿元的黑龙江尚志树莓酒堡休闲度假项目

●投资10亿元的新疆布尔津沙棘种植项目

●出资30亿元入股中石化

●出资1.5亿元养殖肉羊项目……

汇源果汁集团有限公司董事长朱新礼。东方IC图

责编:ZB

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